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成霖集團積極拓展北美衛浴市場，於 2019 年底斥資 18 億元收購墨西哥陶瓷衛浴製造廠，結合集團自有品牌 Gerber 與 OEM 客戶訂單，形成雙模式策略。墨西哥廠年產能由 100 萬套預計增至 200 萬套，配合中國山東美林廠 300 萬套，全球總產能達 500 萬套，滿足北美及出口市場需求。集團同時推行 China+1 全球布局策略，規劃東南亞新廠分散產能與降低生產成本，減少貿易壁壘及地緣政治風險。北美市場在疫情後逐步回升，自有品牌與 OEM 協同運作，將提升營收與毛利率。財務方面，出售台灣麗舍業務回收現金 4.3 億元，盈餘分配穩健，維持股東信心。整體而言，成霖透過全球產能布局、品牌策略與產品多樣化，成功強化北美市場競爭力，推動集團營收與獲利持續增長。

🛁陶瓷衛浴與水龍頭產能倍增策略：成霖強攻北美市場全解析

📖 目錄

1. 📝 引言：北美市場戰略與全球產能佈局

2. 🌎 成霖全球布局與二代接班

3. 🏭 墨西哥陶瓷衛浴廠收購與效益分析

4. 💡 China+1 策略與東南亞設廠規劃

5. 📊 產能數據與營收效益分析

6. 🛠️ 核心競爭力與產品策略

   • 🔹 水龍頭與陶瓷衛浴雙模式

   • 🔹 自有品牌 Gerber 與 OEM 合作

7. 💡 專業觀點與投資建議

8. 🏁 結論

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📝 引言：北美市場戰略與全球產能佈局

隨著全球經濟逐步回穩，北美衛浴市場呈現穩定回升態勢，尤其在住宅建設、商業地產及翻新工程需求增加的帶動下，水龍頭與陶瓷衛浴產品的市場需求持續擴大。根據市場研究機構統計，2020 年北美衛浴產品市場規模達 約 150 億美元，預計未來五年以年均 4~5% 的增長率持續成長，這對於具有國際布局與品牌優勢的企業而言，提供了前所未有的市場機會。

成霖集團憑藉在水龍頭與陶瓷衛浴產品領域的技術積累與品牌優勢，積極拓展海外產能，特別是透過收購 墨西哥陶瓷衛浴廠，以及實施 China+1 全球布局策略，將原本集中於台灣與中國大陸的生產基地，延伸至北美市場，形成亞太與美洲市場的互補格局。這種全球化布局不僅有助於分散生產與供應風險，還能因地制宜降低關稅成本，提升市場響應速度與產品競爭力。

此外，北美市場的消費者對高品質衛浴產品的需求持續增加，特別是注重環保、節能與設計美學的產品。成霖集團透過 自有品牌 Gerber 深耕北美市場，結合 OEM 客戶的訂單需求，形成 品牌與產能雙輪驅動模式。此策略不僅能滿足多樣化市場需求，也有助於提升毛利率和長期品牌價值。

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🌎 成霖全球布局與二代接班

🔹 董事長接班與股東會決議

2019 年 8 月，創辦人辭去董事長職務，由二代歐陽玄接任，首次以董事長身份主持股東常會，通過 2019 年度盈餘分配案，每股配發現金股利 0.6 元。

🔍 分析

• 二代接班順利完成，管理團隊更專注核心業務

• 盈餘分配反映企業財務穩健

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🔹 台灣、山東與墨西哥生產基地分布

成霖集團生產基地原本集中在台灣與中國大陸山東美林廠。為強攻北美市場，集團收購墨西哥陶瓷衛浴廠，形成 台灣 + 山東 + 墨西哥三角布局，實現生產分散與風險分散。

📊 表格：成霖生產基地概況

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🏭 墨西哥陶瓷衛浴廠收購與效益分析

🔹 收購背景與投資金額

2019 年底，成霖集團斥資 18 億元收購墨西哥陶瓷衛浴製造廠，此舉標誌集團正式進軍北美核心市場。收購目的主要有三：

1. 北美市場滲透：以地利之便直接服務北美客戶，縮短物流距離，降低運輸成本，提升市場反應速度。

2. 分散生產基地風險：原本產能集中於台灣與中國山東，透過墨西哥廠分散生產，降低地緣政治與關稅波動影響。

3. 提升全球品牌影響力：結合自有品牌 Gerber 與 OEM 訂單，強化北美市場品牌認知度與銷售網絡。

🔍 深度分析

• 收購金額合理，相較於建廠成本更低，可快速創造現金流

• 符合集團 China+1 策略，布局海外市場，降低單一市場依賴

• 透過現代化設備提升生產效率，為未來產能擴張打下基礎

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🔹 產能現況與成長預期

目前墨西哥廠年產能約 100 萬套陶瓷衛浴產品，主要供應北美市場。隨著廠房現代化與產線優化，2020 年底產能預計可達 200 萬套，成長幅度達 100%。結合山東美林廠 300 萬套產能，全球總產能將達 500 萬套。

📊 表格：產能成長預測

🔍 詳細分析

1. 產能倍增效應：墨西哥廠產能翻倍後，可滿足北美市場快速增長的需求，降低供應鏈風險。

2. 全球總產能提升：整體產能增加 25%，有效支撐集團營收與毛利增長。

3. 產品多樣化：陶瓷衛浴產品搭配自有品牌 Gerber 及 OEM 訂單，可靈活分配產能，提升盈利能力。

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💡 China+1 策略與東南亞設廠規劃

🔹 全球產能分散布局

成霖集團積極推行 China+1 策略，即在中國大陸外另布局海外生產基地，以降低貿易壁壘、關稅及地緣政治風險。此策略包含三個核心目標：

1. 降低關稅影響：北美市場對中國出口產品徵收關稅，墨西哥廠直接生產可有效避開高額關稅。

2. 提高生產彈性：多地分散布局可依市場需求快速調整產能分配。

3. 保障供應鏈安全：減少因單一地區停工或政策變動帶來的營運風險。

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🔹 尋找設廠土地與投資規劃

成霖集團已展開 東南亞設廠計畫，預計 2020 年下半年確定土地。新廠主要目標包括：

• 分散全球生產基地，降低成本與風險

• 支援北美及亞洲市場的產品供應

• 配合自有品牌與 OEM 訂單的需求增長

• 進一步提升毛利率與資本回報率

🔍 分析

東南亞設廠不僅符合全球產能分散策略，還可享受當地低廉人力成本與政府投資優惠政策，長期有助於提升集團全球競爭力。

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📊 產能數據與營收效益分析

🔹 墨西哥廠與山東美林產能表

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🔹 北美市場營收與獲利預測

透過墨西哥廠供應北美市場，結合自有品牌 Gerber 與 OEM 客戶，預計營收與獲利同步增長：

🔍 深度分析

1. 營收提升：墨西哥廠產能翻倍將直接帶動北美市場營收增長 20~30%。

2. 毛利提升：自有品牌 Gerber 的高附加值產品與 OEM 大量訂單相結合，提升整體毛利率。

3. 長期戰略價值：北美市場穩定的訂單和品牌布局，有助於集團全球競爭力與長期投資回報。

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🛠️ 核心競爭力與產品策略

🔹 水龍頭與陶瓷衛浴雙模式策略

成霖集團長期以來在水龍頭與陶瓷衛浴領域擁有深厚技術積累與市場資源。透過 雙模式策略，集團不僅承接 OEM 客戶貼牌生產，滿足合作夥伴多樣化需求，同時透過 自有品牌 Gerber 深耕北美市場，建立品牌識別度。

📊 表格：雙模式策略效益分析

分析：

• OEM 模式確保訂單穩定，降低單一市場波動風險

• Gerber 品牌策略增強市場影響力，利於中長期品牌價值提升

• 雙模式運作可靈活調整產能分配，快速應對市場需求變化

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🔹 自有品牌 Gerber 與 OEM 合作的協同效應

Gerber 品牌作為北美市場核心品牌，結合 OEM 客戶合作，形成 產品、產能與市場的三重協同效應：

1. 品牌加值：Gerber 提供高品質標準產品，增強市場競爭力

2. 產能整合：墨西哥廠、山東美林廠與未來東南亞新廠協同生產，保障供應穩定

3. 現金流管理：OEM 訂單確保穩定現金流，自有品牌銷售提升毛利

🔍 深度解析

• 將 OEM 與自有品牌產能靈活調整，可減少庫存壓力

• 品牌與 OEM 客戶訂單互補，降低單一市場依賴

• 可加強北美市場渠道布局，擴大銷售網絡

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💡 專業觀點與投資建議

🔹 北美市場布局

北美市場在疫情後逐步復甦，需求呈現穩健增長趨勢。墨西哥廠收購效益將在 2020 年逐步發酵，成霖集團的 China+1 全球分散布局策略 可有效降低關稅與貿易壁壘風險。

📊 表格：北美市場效益預估

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🔹 產能管理與擴張策略

墨西哥廠與山東美林廠同步運作，可快速應對市場需求波動。未來投資東南亞新廠，可進一步分散地緣政治風險、降低生產成本，並滿足全球客戶需求。

🔍 分析：

• 墨西哥廠：接近北美市場，降低物流成本，提升交付速度

• 山東美林廠：支援中國及出口市場，確保亞太區供應

• 東南亞新廠：策略性分散風險、降低勞務成本及關稅影響

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🔹 財務策略

2019 年出售台灣麗舍業務回收現金 4.3 億元，加強現金流管理。盈餘分配穩健，維持股東信心。未來，隨著墨西哥廠與北美市場訂單增長，現金流及盈利能力將進一步提升。

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🔹 市場前景分析

• 北美市場需求逐步回升，2020 年 6 月起顯著升溫

• 水龍頭及陶瓷衛浴產品雙模式策略，將同步提升營收與獲利

• 自有品牌 Gerber 將持續擴展市場影響力，吸引更多中高端客戶

• OEM 與自有品牌產能協同，降低市場波動風險

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🏁 結論

成霖集團透過收購墨西哥陶瓷衛浴廠、全球產能布局及雙模式策略，實現 北美市場深耕與產能倍增。

• 產能倍增：墨西哥廠 + 山東美林年產 500 萬套，滿足北美與亞太市場需求

• 全球策略布局：China+1 分散生產基地，降低關稅與地緣政治風險

• 雙模式策略：Gerber 品牌與 OEM 客戶協同運作，提高毛利與現金流

• 財務穩健：出售非核心資產回收現金，盈餘分配穩定

• 市場前景：北美市場復甦趨勢明確，產品多樣化與品牌影響力可帶動長期增長

整體而言，成霖以陶瓷衛浴與水龍頭產品為核心，結合全球布局、雙模式策略及財務穩健管理，將在北美市場持續增強競爭力，帶動集團營收、獲利與品牌價值同步提升，為股東與投資者創造長期價值。

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